Claudio Di Bernardo

I COSTI DI PRODUZIONE NELLA DIVISIONE FOOD&BEVERAGE

di Claudio Di Bernardo

#servizi #trend #pianificazione

Tempo di lettura: 7 minuti

Un’azienda di ristorazione può essere considerata come un sistema finalizzato al raggiungimento del principio di sopravvivenza e soddisfazione. L’impresa deve sopravvivere esaudendo sia gli interessi dei consumatori (clienti) sia dei soggetti portatori dei fattori produttivi (società, personale addetto). Le due condizioni sono strettamente connesse: non vi può essere sopravvivenza senza soddisfazione e non vi può essere soddisfazione senza sopravvivenza.

RELAZIONI FONDAMENTALI

Per operare in un mercato competitivo, pertanto, un’impresa di ristorazione deve considerare le relazioni tra i costi sostenuti, i volumi venduti, la produzione eccedente e i risultati economici raggiunti; il controllo dei costi e la determinazione dei prezzi di vendita sono essenziali per il successo dell’impresa. Si tratta di attività che coinvolgono i livelli dirigenziali, quindi anche il Food&Beverage Manager e i suoi capireparto, tra cui anche l’economato. Vedremo quanto è assolutamente indispensabile sensibilizzare e coinvolgere tutto il personale in merito alla problematica dei costi d’impresa ed educarlo costantemente a comprenderne l’importanza attraverso la gestione quotidiana delle attività.

CONTROLLO, GESTIONE E ANALISI DEI COSTI

Un’azienda di ristorazione, per poter prosperare rimanendo competitiva nel mercato, deve tenere costantemente sotto controllo l’andamento della gestione economica e finanziaria. Requisito indispensabile di ogni figura manageriale, e quindi anche del Food&Beverage Manager, è il saper far di conto. Solo l’attenta gestione economica di ciascun settore operativo sotto il suo controllo consentirà all’azienda di conseguire i profitti. A questo scopo, fondamentale è l’analisi dei costi, che devono essere esaminati nel dettaglio con l’obiettivo di ridurli.

OPERAZIONI E COSTI

Il Food&Beverage Manager, come qualsiasi altro manager d’impresa, deve compiere una serie di operazioni per il conseguimento del fine aziendale:

  • Procurarsi gli strumenti necessari alla produzione (personale, materie prime, impianti, energia, ecc.);
  • Organizzare i suddetti strumenti in maniera efficace;
  • Immettere nel mercato i servizi prodotti.

Fattori che hanno un costo e che l’azienda deve sostenere.

Il Food & Beverage Manager deve quindi comprendere quali sono i costi, quale percorso aziendale seguono e dove sono collocati. Successivamente, quando l’impresa di ristorazione immette sul mercato i propri servizi e prodotti, riceve dagli acquirenti i flussi di ricavi (da non confondere con gli utili), flussi di denaro che, ai fini di una corretta gestione, è fondamentale tenere sotto controllo costante attraverso la raccolta, il monitoraggio e l’analisi dei dati in entrata e in uscita.

RICAVI

ENTRATE DI DENARO DERIVANTI DALL’ATTIVITÀ DI VENDITA DEI PRODOTTI AZIENDALI

COSTI

VALORE IN TERMINI MONETARI DELLE RISORSE CONSUMATE PER IL CONSEGUIMENTO DI UN DETERMINATO RISULTATO

CONTROLLO DI GESTIONE

Proprio attraverso il controllo di gestione il Food&Beverage Manager potrà avere il polso dell’andamento economico del suo reparto (della propria attività), individuando prontamente tutte le problematiche e le soluzioni da attuare nel caso. La loro totale assenza costringerà a navigare a vista e a procedere sulla base di ipotesi fondate più sul buon senso e sull’opinione personale, che su dati obiettivi. L’ottimizzazione e la massimizzazione rappresentano, invece, una condizione essenziale non solo per essere competitivi sul mercato, ma anche per sopravvivere.

UNA RELAZIONE DIFFICILE…

La locuzione “Economie di scala” è usata in economia per indicare la relazione esistente tra l’aumento del volume di produzione e la diminuzione del costo medio unitario di produzione. Nelle normali attività produttive, l’aumento della produzione dovrebbe, infatti, portare a una riduzione dei costi medi di produzione, ma, purtroppo, nelle aziende di ristorazione non sempre è così:

– per aumentare la produzione deve aumentare anche la clientela;

– se la clientela aumenta occorrono più spazi, attrezzature e un maggior numero di addetti al personale;

– se il servizio non è adeguato la clientela inevitabilmente calerà…

LE ECONOMIE DI SCALA NELLA RISTORAZIONE

Risulta quindi evidente che aumentare semplicemente la produzione non sempre è una strategia possibile. Per attuare economie di scala nella ristorazione (ridurre i costi e incrementare gli utili) occorre valutare e ottimizzare alcuni importanti fattori, quali gli aspetti tecnici (macchinari, attrezzature, layout, suppellettili), l’organizzazione del lavoro (flussi operativi, modelli organizzativi, ciclo di produzione) e la gestione finanziaria e amministrativa (magazzino, budget e controllo dei costi). Tutti questi aspetti, con l’analisi dei costi e la determinazione dei prezzi di vendita, competono al Food&Beverage Manager e ai suoi capireparto, ossia Chef, Maître, Sommelier, Barman ed Economo.

L’attività, nello specifico, consiste in:

  • Analizzare i costi delle materie prime;
  • Stilare menu appropriati;
  • Determinare i costi di ogni singola portata;
  • Fissare i prezzi di vendita;
  • Verificare gli ordini d’acquisto;
  • Controllare le merci in arrivo;
  • Eliminare sperperi e incapacità;
  • Effettuare controlli giornalieri a campione;
  • Effettuare la riconciliazione dei costi;
  • Valutare i risultati e apportare le azioni correttive.

COSTO PRINCIPE E COSTO PRIMO

La chiave per un ristorante di successo, come chiunque potrebbe dirti, è buon cibo, servizio eccellente e un’ottima posizione. Questi fattori contribuiscono senza dubbio a numeri di vendita elevati e generano fatturato, tuttavia, i ristoranti operano sempre con margini ristretti e la vendita deve essere sufficiente a coprire tutte le altre spese, oltre a generare un profitto decente. Nasce così la necessità di controllare il costo di alimenti e bevande nell’attività ristorativa, ossia il costo di produzione delle portate. Questo rappresenta il costo principe ed è conosciuto come Food&Beverage Cost. Esso, insieme al costo del lavoro, va a costituire il Costo Primo. Questo costo va controllato e anche gestito nel tempo, al fine di mantenerlo entro limiti ideali, poiché anche un leggero squilibrio potrebbe portare a un grave calo dei margini. Occorre stare attenti a non trascurare la registrazione di elementi di questo costo, per evitare di incappare in vendite senza margini, o in maggiori tassazioni.

VENDITE =

COSTO DELLE MATERIE PRIME +

COSTO DEL LAVORO +

COSTO DELLE SPESE GENERALI +

PROFITTO

PROFITTO =

VENDITE –

COSTO DELLE MATERIE PRIME –

COSTO DEL LAVORO –

COSTO DELLE SPESE GENERALI

IL COSTO DI ALIMENTI E BEVANDE

Secondo questa formula aumentare le vendite non è l’unico modo per aumentare i profitti. È possibile farlo anche diminuendo i costi, in particolare di cibo e bevande… ed è qui che entra in gioco il controllo del costo di alimenti e bevande, che consiste essenzialmente nel controllare il comportamento delle persone e dei processi responsabili delle spese. Oggi un buon imprenditore della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, considerati anche i ridotti margini di profitto. Il controllo dei costi di alimenti e bevande offre gli strumenti necessari per tenere traccia delle vendite e dei costi, creare sistemi per monitorare le attività correnti e prevedere i costi futuri.

IL FULL COST

I leader del settore F&B in genere confrontano le loro prestazioni con gli standard costing tipici che si basano sulle percentuali dei costi primari e che sono i principali generatori di costi nelle aziende di ospitalità: i costi del Food&Beverage e quelli del lavoro, il Labor Cost. A determinare, però, il costo finale di produzione concorrono anche altri elementi esterni oltre ai costi primari (quello delle materie prime e quello del lavoro). La somma di tutti questi costi consente di definire il Full Cost, o Costo Pieno.

I COSTI DELL’AZIENDA RISTORATIVA

PRIMO COSTO.

SOMMA DEL COSTO DELLE MATERIE PRIME E DEL COSTO DELLA MANODOPERA ASSUNTA

COSTO DI PRODUZIONE

SOMMA DEL PRIMO COSTO E DEI COSTI DOVUTI A MANODOPERA EXTRA, AMMORTAMENTI E BENI STRUMENTALI (ATTREZZATURA)

COSTO COMPLESSIVO

SOMMA DEL COSTO DI PRODUZIONE E DELLE SPESE GENERALI

Claudio Di Bernardo. Presidente AIFBM, è Chef&B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&B Manager allo Sciaky Europe – Business School Hotel & Travel Industry.

NEL PROSSIMO NUMERO:

Il Controllo di gestione: comprendere il concetto di full cost.

Seguici sempre sui nostri social

Instagram – Facebook – Linkedin

Condividi il post

Articoli correlati

Sara Abdel Masih esperta di luxury management
Interviste

SARA ABDEL MASIH. LA LEADERSHIP DEL FUTURO? «EMPATICA E SENSORIALE»

Il BEAM di Bolzano, meeting che promuove lo scambio interdisciplinare nell’industria dell’ospitalità e che riunisce protagonisti del settore ritenuti innovatori, decisori e visionari, ha invitato Sara Abdel Masih come “main speaker” all’edizione 2024.

Carrello chiudi