Antonio Civita CEO Panino Giusto, Vicepresidente UBRI

Nella foto di copertina: Antonio Civita CEO Panino Giusto, Vicepresidente UBRI

#management #horeca #ubri

Tempo di lettura: 5 minuti

UN NUOVO APPROCCIO AI COMPETITORS, CHE FA DELLA SINERGIA E DELLO SCAMBIO DI INFORMAZIONI LA BASE COMUNE PER UNA MANAGERIALITÀ PIÙ FORTE E PIÙ EFFICACE. INTERVISTA A ANTONIO CIVITA, PORTABANDIERA DI UNA NUOVA GENERAZIONE DI IMPRENDITORI

È il 1998 quando Antonio Civita varca per la prima volta la soglia di Panino Giusto, in Piazza Beccaria, a Milano. A portarcelo, in qualità di giovane consumatore curioso, era Elena Riva, che negli anni a seguire ne sarebbe diventata la moglie. Oggi, di Panino Giusto, Antonio ed Elena sono CEO e proprietari. «Panino Giusto – spiega Antonio – rappresenta una ristorazione che ha fatto la differenza per originalità e coraggio, scegliendo di puntare le luci di un’intera attività organizzata su un prodotto come il panino, rendendolo il principe gourmet della tavola. Ora è un’idea che sembra sdoganata. Ma trent’anni anni fa non era così».

UNA LUNGA STORIA QUELLA DI PANINO GIUSTO CHE LEI E SUA MOGLIE AVETE RILANCIATO SENZA TRADIRNE LA PROMESSA DI BASE. QUAL È LA STRATEGIA MIGLIORE PER UN RINNOVAMENTO VINCENTE?

«Negli anni siamo diventati il simbolo di chi ama qualità e al tempo stesso velocità. Chi apprezza Panino Giusto sono persone dinamiche, che vanno di fretta ma non rinunciano ai dettagli. L’idea vincente resta quella di fare una promessa molto chiara al cliente e continuare a mantenerla. Vuol dire essere prima di tutto verticali. Credo che oggi si debba puntare a essere i numeri uno per una clientela specifica. Questo fa e farà sempre di più la differenza. Voglio aggiungere anche l’omnicanalità. La modalità di consumo deve essere appagata nei canali più variegati: mangio da te, vengo prendo e porto via, me lo porti tu. Il cliente vuole che sia facile e istantaneo».

“LA STRATEGIA VINCENTE È ESSERE VERTICALI, GUARDARE A UNA CLIENTELA, FARLE UNA PROMESSA E MANTENERLA”

PANINO GIUSTO

 

 

CEO | Antonio Civita e Elena Riva

Trend | Il prodotto più consumato storica-mente è quello legato al crudo stagionato 28 mesi. Stanno crescendo molto anche referenze vegetariane che pur non paragonabili per volume stanno iniziando ad avere una loro collocazione

 

 

Prossime aperture | Malpensa e Campus Bocconi

€ 25 MILIONI

PREVISIONE FATTURATO 2022

30

PUNTI VENDITA

IL TEMA

 

RISTORAZIONE DI CATENA NEGLI HOTEL?

«Panino Giusto negli Hotel? Assolutamente sì. Oggi c’è una vivacità di canali che un tempo non erano pensabili nel food retail. Dopo le stazioni ferroviarie, abbiamo visto una vivacità nuova anche per le stazioni di servizio e oggi si muove qualcosa anche negli hotel. È un’idea molto intelligente. Proprio perché risponde a quell’idea di verticalità di prodotto e di offerta di cui parlavamo prima. In più il brand porta con sé una clientela di base. Affezionata a quel prodotto e a quel brand».

PANINO GIUSTO, DA QUALCHE ANNO, FA PARTE DI UBRI – UNIONE BRAND RISTORATORI ITALIANI, DI CUI LEI È VICEPRESIDENTE. UN PUNTO DI RIFERIMENTO PER LA RISTORAZIONE ORGANIZZATA. QUAL È IL VOSTRO APPROCCIO?

«Già da qualche anno ho toccato con mano la presenza di una nuova generazione di imprenditori che ha un approccio nei confronti dei competitors diverso da quello tradizionale dell’imprenditoria italiana. Un approccio per il quale la condivisione delle informazioni è un arricchimento e non un rischio. Per la quale imparare dagli errori e dai successi degli altri è la migliore consulenza possibile. Tra cene e incontri con colleghi-competitors come Vincenzo Ferrieri (Cioccolatialiani, ndr), Matteo Pichi (Poke House, ndr), Federico Grom e molti altri c’è stata una presa di coscienza di quanto arricchente siano questi momenti di confronto. La pandemia non ha fatto che acuire la necessità di un tale approccio».

UBRI

Nata nel 2020, è un’unione di imprenditori che lavora in maniera sinergica per fare sistema e migliorare la competitività delle proprie aziende. È costituita da imprenditori e top manager di imprese che creano valore, riconoscono la loro responsabilità sociale e generano un impatto sociale positivo attraverso il loro operato.

 

Ad oggi sono 45 i brand che ne fanno parte 

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HAI PARLATO DI UNA NUOVA GENERAZIONE. MOLTI MANAGER ALLA GUIDA DI REALTÀ F&B DI SUCCESSO IN ITALIA OGGI ARRIVANO SEMPRE PIÙ SPESSO DA PERCORSI FORMATIVI MANAGERIALI. UNIVERSITÀ BOCCONI IN PRIMIS.

«Io personalmente non mi sono formato lì. La Bocconi, certamente, ha capito che la ristorazione può rappresentare una base forte dell’imprenditoria italiana. C’è necessità di fare formazione F&B a una classe manageriale che ancora non è poi così sviluppata. A maggior ragione per quanto riguarda le catene organizzate, la cui esplosione risale solo a 5 anni fa circa».

 

PARTITA QUALE LUOGO DI SEMPLICE CONFRONTO, OGGI UBRI È UNA REALTÀ STRUTTURATA CON OBIETTIVI CONCRETI. TRA QUESTI IL TEMA DEGLI ACQUISTI È UNO DEI PIÙ SCOTTANTI.

«Esatto. UBRI è prima di tutto un luogo di confronto. Nulla abbiamo a che vedere con un’associazione di rappresentanza. È una realtà in cui ci si può incontrare, scambiare informazioni e fare business, anche insieme. Oggi ha un direttivo, una segreteria, un’organizzazione eventi. Si discute di numerosi progetti. Un gruppo d’acquisto comune è sicuramente uno di questi. Una cosa che prima o poi faremo, nonostante le differenze di business, perché c’è una base comune a tutti. È un elemento fondamentale che potrà aiutare l’intero settore a crescere».

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QUALI SONO LE SFIDE PIÙ IMPORTANTI DEL PROSSIMO FUTURO?

«Oggi il tema più delicato è senza dubbio quello del personale. Nell’ambito della ristorazione moderna, molte aziende si erano organizzate facendo corsi per i ragazzi. Il Covid ha bloccato tutto. Oggi non solo manca personale, ma soprattutto manca personale qualificato. Serve uno sforzo comune tra scuole alberghiere, aziende, una sinergia tra i diversi player.

Il secondo tema è l’adattamento del format e la capacità di fare progetti di medio periodo ma restando flessibili: bisogna scordarsi il conto economico pre pandemia. Bisogna riprendere ogni voce e trovare un nuovo modo di rendere sostenibile il proprio business. Il business model del food retail è cambiato tantissimo. È aumentato il rent cost, è aumentato a dismisura il food cost, i servizi, i costi del personale. Incidono le royalties da pagare per il delivery».

 

LA PRIMA COSA DA FARE?

«Sarebbe auspicabile poter garantire almeno un food cost stabile per l’arco di tempo in cui si fanno dei piani a medio termine. Ma non è facile trovare accordi di filiera. Il primo intervento da fare in assoluto è il taglio del cuneo fiscale. Le istituzioni devono capire che è necessario aiutare prima ancora delle aziende le persone che lavorano nelle aziende».

 

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GHOST KITCHEN?

«È una bellissima novità che avrà il suo spazio. Al momento, però, ha ancora alcuni elementi che devono essere superati. Di fatto il virtual brand fa fatica a entrare nel cuore dei clienti. Sono soluzioni che vanno verso le esigenze odierne (costi real estate e personale più basso, per esempio) – ma tra delivery e packaging un terzo del fatturato parte. Ci sono conti economici ancora tutti da scoprire. Con il tempo saranno senz’altro un’opportunità preziosa per brand già affermati e noti per raggiungere località meno coperte dai punti vendita stessi».

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