Foto: Castille Paris – Starhotels Collezione
#hotel #management #HR
Tempo di lettura: 9 minuti
di Paolo Andreatta
UN’INTERVISTA ESCLUSIVA AI PROFESSIONISTI DI STARHOTELS, GRUPPO LEADER DEL COMPARTO IN ITALIA E VINCITORE DELL’ITALY’S BEST EMPLOYERS 2022/23
Se è vero che il settore del turismo e l’Italia della ristorazione continuano a rappresentare le punte di diamante dell’economia italiana, è cruciale capire quali siano i motivi e le strategie da mettere in pratica per affrontare la sfida dell’odierna crisi del personale. Le aspettative di assunzione nel settore dell’ospitalità e della ristorazione sono in continua crescita ed è proprio il turismo, secondo le stime del sistema Excelsior di Unioncamere-ANPAL, a offrire in Italia le maggiori opportunità di impiego, con quasi 62 mila lavoratori ricercati ad agosto e 200 mila nel trimestre. A preoccupare resta però la difficoltà nell’Horeca di colmare il gap tra domanda e offerta: con un 54% di addetti che mancano all’appello secondo i dati Excelsior. Per capire qualcosa in più di quanto sta accadendo, abbiamo intervistato due professionisti di una delle realtà di maggiore eccellenza in Italia: Barbara Papi e Alex Dallocchio, rispettivamente Chief Human Resources Officer e Chief Operating Officer di Starhotels, primo Gruppo alberghiero italiano per fatturato ed eletto dall’Istituto Tedesco Qualità Finanza (Itqf) “Italy’s Best Employers 2022/23” per chi lavora nel settore alberghiero. Se non si elaborano strategie efficaci in breve tempo il prezzo da pagare, a lungo termine, rischia di essere alto. «Gli hotel potrebbero avere difficoltà a tenere aperto un ristorante tutti i giorni della settimana o la reception operativa 24h – confermano in Starhotels – andando contro la tendenza e la domanda dei viaggiatori e dei clienti».
62.000
54%
Fonte: Excelsior di Unioncamere-ANPAL
FATTORI E NUOVE ESIGENZE
«I fattori che incidono sull’alto turn-over – spiega Barbara Papi, Chief Human Resources Officer di Starhotels – sono essenzialmente due: uno legato alla capacità attrattiva del nostro settore, l’altro legato alla capacità di trattenere i talenti. Le esigenze delle persone sono cambiate nel post pandemia. Oggi più che mai si cerca flessibilità, opportunità di crescita, una cultura aziendale forte e positiva che promuova il benessere dei dipendenti, pacchetti retributivi adeguati e competitivi, uno stile di comunicazione coinvolgente e, non meno importante, un clima generale in cui si respiri attenzione alla sostenibilità e alla comunità che l’azienda crea all’interno e all’esterno. Le aziende – sottolinea Papi – devono lavorare sempre più consapevolmente sull’Employee Value Proposition, ossia la comunicazione dell’offerta lavorativa dell’azienda ai dipendenti, oltre a Compensation e Benefit, come ad esempio opportunità di crescita chiare, percorsi di formazione e percorsi di incentivazione».
ECCELLENZA ITALIANA CHE PUNTA SULL’F&B
Primo Gruppo alberghiero italiano per fatturato, Starhotels conta oggi 30 alberghi, di cui 5 all’estero (tra Parigi, Londra e New York), in attesa della prossima apertura a Venezia dell’Hotel Gabrielli, entrato a far parte del portfolio Starhotels Collection, che riaprirà nel 2024.Negli ultimi anni Starhotels sta investendo molto nel F&B. Starfood, la controllata che si occupa della ristorazione negli alberghi Starhotels che ne hanno gestione diretta, sta vivendo un momento di forte sviluppo.
Splendid Venice – Starhotels Collezione
STEREOTIPI E POTENZIALITÀ
Il mondo dell’hotellerie, in particolare di quella di alto livello di cui Starhotels è protagonista, rappresenta una palestra stimolante per la crescita professionale e personale. Anche realtà di prim’ordine, però, soffrono l’inasprirsi del continuo ricambio del personale, sintomo di un generale sentimento di insoddisfazione di fondo. «È un dato di fatto che questo settore abbia perso negli ultimi anni attrattività, principalmente per via della scarsa fiducia dei candidati nelle opportunità di crescita e carriera all’interno del settore. In realtà l’hotellerie offre grandi opportunità a chi ama questo lavoro e vuole mettersi in gioco. Vi è la percezione comune che si tratti di un lavoro faticoso, in particolar modo per la distribuzione dell’orario su turni, senza considerare che questo permette altresì di organizzare la propria vita personale spesso meglio di quanto non sia possibile con un orario di ufficio standard. In più, il settore del turismo offre la possibilità di contratti più flessibili rispetto ad altri settori, come ad esempio i contratti stagionali e i contratti extra, senza considerare i part-time orizzontali e verticali».
QUANTO PESA IL PROBLEMA DELLA CARENZA DI PERSONALE?
«Volendo fare un’analisi del mercato postpandemia, sicuramente il problema della carenza del personale ha pesato molto nel 2022 conseguentemente alla ripresa forte ed inaspettata del business, ma è tutt’ora presente con un impatto rilevante in molti dipartimenti ad esempio FO, manutenzione ed ovviamente F&B. In particolare per quest’ultimo, abbiamo avviato dei rapporti lavorativi con figure che non necessariamente avevano un background ristorativo. Con un grande supporto da parte dei nostri capi servizio, siamo riusciti a creare un nuovo gruppo di dipendenti formati e entusiasti a intraprendere percorsi lavorativi nuovi nelle nostre strutture».
Alex Dallocchio,
Chief Operating Officer Starhotels
Il team di Housekeeping all’Helvetia & Bristol Firenze, Starhotels Collezione
€ 243 MILIONI
€ 80 MILIONI
Fonte: Excelsior di Unioncamere-ANPAL
IL COMPARTO F&B TRA I PIÙ SOFFERENTI
Non a caso, a margine del convegno di settore “Il turismo che verrà”, tenutosi a Milano lo scorso marzo, la Presidente e AD di Starhotels, Elisabetta Fabri, ha sottolineato come proprio il comparto F&B in hotel sia quello che soffre più significativamente di un marcato turn-over. «Una sofferenza – spiegano Barbara Papi e lo Chief Operating Officer Alex Dallocchio – dovuta all’ampiezza dell’offerta presente sul mercato e alla difficoltà di reperire personale formato ed appassionato in questo ambito». L’impatto più rilevante investe figure maggiormente specializzate, come quelle di Barman e Chef de Rang. «Fortunatamente, invece, essendo il personale di cucina il più specializzato, attraverso percorsi pre e post laurea e le scuole alberghiere, ad oggi non abbiamo incontrato specifiche criticità nel trovare queste figure».
IL COMMENTO DI ELISABETTA FABRI
«Abbiamo chiuso il 2022 con un cambio di passo straordinario. La nostra capacità di massimizzare le performance alberghiere, pianificare e strutturare la crescita in maniera costante e sostenibile ci porta a perseguire sfide sempre più ambiziose. Tra queste, quella di fare la differenza anche in ambito ESG, tema sempre più eticamente imprescindibile in una visione a lungo termine nel mondo dell’hôtellerie». Elisabetta Fabri, Presidente e AD Starhotels commenta i dati 2022 che hanno segnato un nuovo record: 243 milioni di euro di fatturato, +2% sul volume d’affari 2019, anno finora considerato il migliore di sempre per il Gruppo. E un EBITDA pari a 80 milioni, con un margi-ne di profittabilità pari al 32,7% dei ricavi totali rispetto al +27% realizzato nel 2019. Un recupero in netto anticipo sulle previsioni che ipotizzavano un ritorno ai fatturati ante Covid tra 2025 e 2026.
Elisabetta Fabri, Presidente e AD di Starhotels
“A DISPETTO DI QUANTO SI CREDE, IL SETTORE DEL TURISMO PERMETTE DI ORGANIZZARE LA PROPRIA VITA PERSONALE SPESSO MEGLIO CHE CON UN ORARIO DI UFFICIO STANDARD“
IL NODO DELLA PROFESSIONALIZZAZIONE
Sono più di uno i mestieri d’hotel che scontano oggi una profonda problematica legata alla carenza di formazione professionalizzante. «È vero che programmi di formazione inesistenti o poco strutturati sono una delle componenti che influiscono sulla capacità di trattenere le persone e quindi sul turn-over. A mio avviso, però – ribadisce Barbara Papi – le aziende devono intervenire per colmare ogni gap formativo ed evitare che si ripercuota sulla classe manageriale del futuro. In Starhotels, tendiamo oggi ad inserire giovani talenti anche senza esperienza, per poi formarli e farli crescere secondo i valori e gli standard aziendali: per noi la sfera attitudinale ha un grande valore durante la selezione, non secondario all’aspetto della preparazione professionale, alla quale provvediamo con le nostre risorse e la nostra expertise, strutturando piani di formazione».
FORMAZIONE: SINERGIE DI SETTORE
Tra le efficaci strategie che mirano a risolvere il problema c’è senza dubbio quella che unisce in sinergie costruttive aziende leader di settore e associazioni di categoria impegnate nella formazione del tessuto professionale italiano. Tra queste c’è AIFBM – Associazione italiana F&B Manager. «A mio avviso – chiarisce Alex Dallocchio – realtà di settore come AIFBM potrebbero essere di grande supporto all’hotellerie estendendo la formazione anche a figure entry level, come Commis di Sala o Demi-Chef de Rang e Commis di Bar. Potrebbero in particolare aiutare gli albergatori nell’arduo compito di far appassionare di nuovo le giovani generazioni a questo settore».
Hotel d’Inghilterra Roma – Starhotels Collezione
The Franklin London – Starhotels Collezione
STRATEGIE AZIENDALI
Le aziende stesse stanno mettendo in campo importanti progetti che mirano a fronteggiare il problema con forza. «Starhotels si sta aprendo a strategie innovative di attraction & retention che speriamo riescano a fronteggiare il problema. Tra queste, nel 2021 abbiamo avviato il progetto “Un futuro da Star per 10 donne manager”, iniziativa finalizzata alla crescita professionale di 10 talenti femminili, accompagnati in un percorso di carriera di 3-5 anni che prevede una formazione su soft skills, tematiche legate alla social responsibility e alla sostenibilità, che culmina con il raggiungimento di posizioni chiave di responsabilità e prestigio all’interno delle funzioni centralizzate della sede dell’azienda e degli hotel in Italia e all’estero. Nell’ultimo biennio Starhotels ha portato avanti oltre 30 tra promozioni e nuove assunzioni su ruoli manageriali. Nel settore F&B, inoltre, Starhotels offre la possibilità di mettersi alla prova in ambienti stimolanti e di altissimo livello. Questa è sicuramente un’attrattiva per i giovani o per chi è alla ricerca di un percorso di crescita in questo campo».
“OGGI SONO NECESSARI NUOVI MODELLI CHE INCLUDANO LA COSIDDETTA “WORK LIFE BALANCE” E NON SOLO GLI ASPETTI RETRIBUTIVI“
INCENTIVI E NUOVI MODELLI
Oggi è indispensabile saper bilanciare strategie e incentivi di tipo retributivo con nuovi modelli centrati sulle aree del benessere lavorativo e personale. «Penso – conclude Barbara Papi – che piani di incentivazione sul selling possano senz’altro essere stimolanti e motivanti, se correttamente strutturati considerando una serie di fattori come l’adeguata formazione dei dipendenti, la chiarezza delle politiche di incentivi e il mantenimento tra gli obiettivi di vendita e la soddisfazione dei clienti. Tuttavia, anche una politica di incentivazione adeguata non può essere da sola risolutiva se non accompagnata da una politica di gestione dei talenti a 360°, che sappia parlare a tutte le generazioni tenendo conto della loro scala di valori e delle loro aspettative professionali e di “work life balance” e non solo di aspetti retributivi».
Splendid Venice – Starhotels Collezione
