F&B Management Archives - AIFBM

RISTORAZIONE: PASSIONE O CONDANNA

Aifbm — Fri, 24 Jul 2026 13:49:41 +0000

RISTORAZIONE: PASSIONE O CONDANNA?

SI PUÒ ANCORA SCEGLIERE QUESTO MESTIERE? COSA SIGNIFICA ESSERE PROFESSIONISTI NELL’HOSPITALITY DI OGGI

La ristorazione è sempre stata raccontata come una vocazione. Un mestiere fatto di passione, sacrificio e orgoglio. Una narrazione che oggi continua ad affascinare, alimentata da programmi televisivi che hanno contribuito a costruire un immaginario potente, aspirazionale e spesso semplificato. Il risultato è evidente: sempre più persone sono attratte dal settore. Investitori improvvisati e professionisti in cerca di una seconda vita. L’idea diffusa resta semplice: buon cibo, accoglienza, un sorriso in sala e una quota di fortuna. Ma la realtà operativa è diversa: dietro il fascino della ristorazione si nasconde un equilibrio economico estremamente fragile, un concetto che vale sia per il ristorante indipendente, sia per la ristorazione alberghiera, per i progetti stagionali, per i pop-up gastronomici e per le esperienze fine dining all’interno di strutture ricettive.

Limiti strutturali

Il modello tradizionale su cui si è costruito il settore oggi mostra limiti strutturali evidenti. Il primo elemento è il costo del lavoro. Un’attività ristorativa, soprattutto nei segmenti medio-alti, richiede personale numeroso, qualificato e coordinato. Cucina, sala, sommellerie, gestione… ogni figura ha un costo diretto e indiretto. Ma, se ridurre il personale compromette il servizio, mantenerlo incide in modo significativo sui margini. Il secondo elemento è la materia prima. La qualità non è più un vantaggio competitivo, ma una condizione minima. Tuttavia, la qualità comporta costi elevati e variabili difficili da controllare: stagionalità, filiera, disponibilità e oscillazioni di mercato. Infine, il terzo elemento è dato dagli investimenti continui. Attrezzature, manutenzione, aggiornamento tecnologico, formazione e comunicazione. La ristorazione non è un sistema statico, ma richiede capitale costante per restare competitiva.

Un cambio di paradigma

Per anni il settore ha funzionato su un equilibrio implicito: marginalità basse compensate da volumi e, soprattutto, da un costo del lavoro spesso compresso. Un sistema sostenuto più dalla disponibilità delle persone a resistere che da una reale efficienza organizzativa. Oggi questo modello non regge più: il mercato del lavoro è cambiato, le nuove generazioni non accettano più condizioni estreme, il costo reale del personale è emerso, la trasparenza è aumentata e i volumi, da soli, non sono più sufficienti a garantire sostenibilità. Questo impone un passaggio netto da un modello artigianale a un modello organizzato. Essere professionisti nell’hospitality oggi significa progettare un sistema economico prima ancora che un’esperienza gastronomica. Significa conoscere e controllare food cost, labour cost e punto di pareggio, come pure costruire menu sostenibili, ridurre gli sprechi e ottimizzare i processi. Ma anche prendere decisioni basate su dati e non solo su sensibilità operativa.

Fragilità emergenti

All’interno di questo scenario, il Fine Dining continua a rappresentare il vertice della gastronomia: ambienti curati nei minimi dettagli, brigate numerose, standard elevati, menu degustazione che esprimono una visione. Ma proprio questo modello evidenzia in modo più netto la fragilità economica del sistema. Alto costo del personale, materie prime selezionate, tempi di servizio lunghi, numero limitato di coperti. L’eccellenza operativa non garantisce automaticamente sostenibilità finanziaria. Gestire un ristorante gastronomico oggi è una delle attività più complesse dell’intero comparto.

Nel contesto alberghiero questa dinamica è ancora più evidente. Ristoranti gourmet, rooftop, concept stagionali o pop-up stellati vengono spesso progettati come strumenti di posizionamento. Generano reputazione, rafforzano il brand della struttura, aumentano l’attrattività commerciale, ma raramente rappresentano il centro di profitto.

Spostamento del fulcro economico

In parallelo, cambia anche il ruolo dello chef. Per molti professionisti contemporanei, il ristorante non è più il fulcro economico dell’attività, ma una piattaforma di visibilità e posizionamento. Un luogo di espressione creativa che alimenta un sistema più ampio. Il valore si sviluppa attraverso attività complementari: consulenze, collaborazioni con gruppi alberghieri, presenza nei media, progetti editoriali, sviluppo di format replicabili e apertura di concept più accessibili. Per molti operatori, è questo insieme di attività a garantire stabilità economica. Il ristorante, in particolare nel fine dining, diventa quindi un asset reputazionale. La presenza in guide prestigiose, o una forte visibilità internazionale non incide solo sul conto economico diretto, ma genera opportunità indirette.

Un ruolo strategico

La ristorazione, intesa come attività isolata, non è più sufficiente. Deve essere letta come parte di un sistema più ampio, soprattutto nell’hospitality, dove il Food&Beverage assume sempre più un ruolo strategico trasversale. Anche il cliente è cambiato: è più informato, più selettivo e meno fedele. Confronta e valuta continuamente, ma non sempre è disposto a riconoscere il costo reale dell’esperienza. Ne deriva una tensione strutturale, con aspettative elevate e marginalità limitate.

Gli odierni professionisti dell’hospitality

Essere professionisti nell’hospitality di oggi significa, quindi, superare definitivamente l’idea che la competenza tecnica sia sufficiente. Saper cucinare bene o gestire una sala non basta più, occorre imparare a comprendere il sistema e saper leggere i numeri con la stessa precisione con cui si legge una ricetta. Food cost, labour cost, marginalità e produttività diventano così strumenti operativi. Le decisioni non possono più basarsi solo sull’intuizione. Occorre costruire un’offerta coerente con il mercato e con il posizionamento, integrando il ristorante all’interno di un sistema più ampio. E imparare a gestire le persone in modo sostenibile: organizzazione, chiarezza dei ruoli e continuità dei team. Ma, soprattutto, significa saper indicare la direzione. In sintesi, significa passare da esecutori a costruttori, così da far funzionare non solo il servizio, ma anche il modello.

Quindi… passione o condanna?

In conclusione, la ristorazione diventa condanna quando si entra nel settore con una visione superficiale, attratti dal fascino ma inconsapevoli della complessità. Resta una scelta quando si affronta con competenza, consapevolezza economica e capacità di adattamento.

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AIFBM NUOVE VISIONI PER IL FUTURO – IL NUOVO DIRETTIVO

AIFBM — Tue, 28 Oct 2025 15:30:07 +0000

AIFBM – NUOVE VISIONI PER IL FUTURO

SGUARDO INTERNAZIONALE E COMPETENZE MANAGERIALI DI ALTO LIVELLO, ECCO IL NUOVO DIRETTIVO AIFBM

AIFBM, ente fondato nel 2012 con lo scopo di elevare il prestigio e il livello professionale dei F&B Manager e delle figure correlate nel mondo dell’hotellerie e della ristorazione. Dopo la storica presidenza di Claudio Di Bernardo, Executive Chef e F&B Manager del Grand Hotel di Rimini, che ha guidato l’associazione in anni di grande trasformazione per il mondo dell’ospitalità e del F&B management in particolare, traghettandola attraverso il travagliato periodo della pandemia, si inaugura un capitolo di rinnovamento. Una transizione che non segna una rottura, ma un’evoluzione strategica. Obiettivo: potenziare i progetti già avviati e svilupparne di nuovi, con un orizzonte sempre più proiettato sulla scena globale. Con questa nuova visione, AIFBM si prepara ad affrontare le sfide del futuro, consolidando il suo ruolo di guida per l’intera categoria.

Il cuore di questo cambiamento risiede in un nuovo direttivo, arricchito da figure professionali di altissimo profilo, selezionate per la loro visione internazionale e le competenze manageriali, rappresentando, come afferma lo stesso presidente neoeletto Francesco Sagliocco, «un valore aggiunto concreto al progetto». Tra i nuovi ingressi spiccano personalità di rilievo nel settore. «Figure che – sottolinea Sagliocco – si affiancano a professionisti di grande esperienza come Paolo Solari, uno dei soci fondatori, e lo stesso presidente uscente Claudio Di Bernardo, la cui eredità costituisce la solida base su cui costruire il futuro». Ecco i nuovi membri del direttivo AIFBM, che resteranno in carica fino al 31 dicembre 2027.

IL NUOVO DIRETTIVO

Claudio Di Bernardo, storico Presidente uscente di AIFBM, Executive Chef e F&B Manager del Grand Hotel di Rimini

Paolo Solari, da molti anni Corporate F&B Manager, Gruppo ATA/UNA Hotels, socio fondatore di AIFBM.

Riccardo Genovesi, una lunga esperienza nel mondo dell’ospitalità, prima come F&B Manager, forte della certificazione ottenuta nel 2019, quindi come direttore di hotel.

Giovanni Le Mura, F&B Manager del Hotel Grand Palladium Sicilia Resort & Spa, già Delegato Regionale di AIFBM, giovane professionista la cui filosofia guarda con attenzione alla valorizzazione dello staff quale elemento fondamentale per creare strutture F&B solide.

Raffaele Pennetti, Executive Assistant Manager presso Borgo Pignano – The Tuscan Haven. La sua esperienza in contesti di lusso e la sua visione gestionale saranno fondamentali per guidare le strategie operative dell’associazione.

Alex Busato, Direttore Food & Beverage Corporate per HNH Hotels & Resorts. Il suo ruolo corporate gli conferisce una prospettiva ampia sulle dinamiche del mercato e sulle sfide della gestione multi-struttura, competenza preziosa per un’associazione che riunisce professionisti da diversi ambiti.

Vincenzo Mancinelli, Director of Food and Beverage del prestigioso Lake Como Edition, che assume il ruolo chiave di Ambassador dell’associazione.

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L’ABILITÀ DI GUIDARE IN MODO CONSAPEVOLE È LA CHIAVE DEL LUSSO

Aifbm — Fri, 20 Dec 2024 11:48:21 +0000

L’IMPORTANZA DELLA LEADERSHIP SENSORIALE.

L’ABILITÀ DI GUIDARE IN MODO CONSAPEVOLE È LA CHIAVE DEL LUSSO

#management #leadership #multisensorialità

Tempo di lettura: 3 minuti

di Sara Abdel Masih

Il lusso sensoriale non è solo l’arte di saper orchestrare stimoli che affascinano i sensi, ma anche l’abilità di guidare in modo consapevole. La leadership è la chiave centrale di questa rubrica e rappresenta il cavallo di battaglia di ogni esperienza di lusso memorabile. Nella leadership sensoriale, il leader diventa il vero “direttore d’orchestra”, capace di influenzare profondamente le emozioni e i sensi di chi lo circonda, attraverso il proprio comportamento, stile e visione.

LA LEADERSHIP COME ESPERIENZA SENSORIALE

Il vero leader non guida solo attraverso parole, ma anche attraverso la presenza, i gesti e il modo in cui si relaziona con l’ambiente e le persone. Pensiamo al leader come colui che crea un’esperienza di lusso per il proprio team e per i propri ospiti. Ogni decisione, ogni interazione è un’opportunità per allenare i sensi e comunicare un senso di eccellenza. La leadership, dunque, si estende ben oltre il concetto di potere e controllo. È una questione di empatia, capacità di ascoltare e anticipare i bisogni dell’altro.

ALLENARE LA LEADERSHIP ATTRAVERSO I SENSI

Come possiamo allenare la leadership attraverso i sensi? Il segreto risiede nella consapevolezza. Allenare i sensi significa sviluppare un intuito che permetta di comprendere gli stati emotivi degli altri, rispondere in modo coerente e guidare con sicurezza e carisma. Saper percepire l’ambiente circostante e agire di conseguenza è il primo passo verso una leadership forte e sensorialmente connessa.

COMUNICAZIONE SENSORIALE: LA LEADERSHIP OLTRE LE PAROLE

Il linguaggio verbale è solo una parte della comunicazione. Un leader sensoriale usa tutti i canali per comunicare: dal tono della voce alle pause strategiche, dalla postura ai dettagli dell’ambiente in cui avvengono le interazioni. In questo modo, ogni incontro diventa un’esperienza che colpisce e rimane impressa. Imparare a creare questo tipo di connessioni sensoriali è essenziale per chi desidera eccellere in un contesto di lusso.

IL LUSSO DELLA DECISIONE CONSAPEVOLE

Ogni leader di successo sa che prendere decisioni, spesso sotto pressione, è una delle sfide più complesse. Non solo, l’approccio sensoriale alla leadership permette di prendere decisioni più ponderate, considerando non solo gli aspetti logici ma anche le sensazioni che una scelta genera. Sentirsi a proprio agio, percepire l’ambiente e ascoltare le proprie emozioni sono strumenti potenti che permettono di decidere con maggiore chiarezza e sicurezza.

ESERCIZIO SUGGERITO

LEADERSHIP SENSORIALE IN AZIONE

Ti invito a un esercizio: osserva il tuo ambiente lavorativo e nota come interagisci con esso attraverso i sensi. Quali suoni, immagini e odori influenzano il tuo umore? Prova a migliorare la tua presenza lavorando sui piccoli dettagli: il modo in cui ti muovi nello spazio, la qualità del tuo contatto visivo, la consapevolezza dei tuoi gesti. Questi aspetti ti aiuteranno a sviluppare una leadership sensoriale capace di guidare con eleganza e carisma.

Sara Abdel Masih, luxury management expert. Laureata in Tourism Management, una carriera di successo nell’hotellerie di lusso in ambienti come Four Season e Bulgari, ex Direttrice dell’Hotel dei Cavalieri e dell’Hotel The Square a Milano, Past President ADA Lombardia, Donna Manager dell’anno nel 2022, formatrice e fondatrice di SAM – Sensory Academy Management, primo master che affronta l’hospitality management attraverso l’apprendimento multi sensoriale applicato.

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LUSSO SENSORIALE. LA RUBRICA DI SARA ABDEL MASIH

AIFBM — Fri, 28 Jun 2024 07:55:04 +0000

LA LUXURY MANAGEMENT EXPERT SARA ABDEL MASIH APPROFONDISCE IL TEMA DELLA LEADERSHIP E DELLA GESTIONE DELL’ECCELLENZA

#management #leadership #visioni

Tempo di lettura: 3 minuti

di Sara Abdel Masih

Lavette umidificate fresche con essenza al tè verde e un calice di benvenuto come simbolo di accoglienza. È così che voglio darvi il benvenuto a questa rubrica intitolata “Lusso Sensoriale”.

PERCHÉ LUSSO E PERCHÉ SENSORIALE?

Fermati un istante e rileggi l’introduzione. Nel farlo, il tuo cervello ha processato un’immagine o una sensazione. Questa elaborazione può essere immediatamente associata a un ricordo o a un’immaginazione costruita. In ogni caso, sono entrata in contatto con i tuoi sensi. E sai perché? Perché ognuno di noi apprende e “àncora” ricordi secondo un canale sensoriale predominante. Se ti chiedessi “cos’è per te il lusso?”, la tua risposta sarebbe sicuramente diversa da quella di altri, perché la tua percezione del lusso è stata elaborata secondo una tua esperienza, codificata attraverso una tua convinzione.

IL LUSSO DECLINATO IN LEADERSHIP

Questa rubrica vuole aiutarti ad analizzare secondo una logica che possa dare un senso a ciò che fai e a come lo fai, il tutto per renderlo al massimo della sua espressione. Non solo, in questa serie di rubriche approfondiremo il concetto del lusso declinato in leadership, comunicazione, stile, abilità e negoziazioni sensoriali. Esploreremo come questi temi possano avere un impatto nel nostro quotidiano professionale e non solo. Insieme scopriremo i segreti e le tecniche di pura eccellenza italiana.

“APPROFONDIREMO IL CONCETTO DEL LUSSO, OLTRE LA MERA ESTETICA, DECLINATO IN LEADERSHIP, COMUNICAZIONE, STILE, ABILITÀ E NEGOZIAZIONI SENSORIALI”

AUMENTARE LA CREDIBILITÀ E LA FIDELIZZAZIONE

Il lavoro che faremo insieme sarà quello di allenare gli stati emotivi e le percezioni sensoriali per aumentare la propria credibilità e per migliorare la fidelizzazione dell’ospite. Perché il lusso sensoriale supera la mera estetica. È un’orchestrazione minuziosa di stimoli che affascinano e arricchiscono ogni senso, rendendo ogni esperienza indimenticabile e profondamente personale. L’arte del vero lusso risiede nella capacità di innalzare una cultura di eccellenza.

STILE COME DIALOGO EMOTIVO

Pensa a quando entri in un ristorante stellato e inizi a osservare lo stile comunicativo dell’ambiente. Noterai che lo stile rappresenta un dialogo emotivo evocativo: a partire dai dettagli di elementi materici come il tovagliato, le posate e la bellezza stilistica di un piatto appena servito. L’esperienza non sarà necessariamente gustativa ma immersiva e sensoriale. Questo perché l’obiettivo sarà quello di ancorare un ricordo a uno stimolo sensoriale più predominante.

“IL LUSSO È UN’ORCHESTRAZIONE MINUZIOSA DI STIMOLI CHE AFFASCINANO E ARRICCHISCONO OGNI SENSO”

ALLENARE TUTTI I SENSI

È necessario, dunque, allenare i nostri sensi, perché ciò che ci convince nel profondo sono le emozioni che tutti i sensi, insieme, riescono a raccogliere. Più attenzioni prestiamo, più curiamo i dettagli e più rappresentiamo quel lusso sensoriale a cui il titolo di questa rubrica fa riferimento.

UN PRIMO ALLENAMENTO

Inizia con l’analisi e la selezione di alcuni materiali presenti nella tua realtà e scegli dettagli che non solo sono esteticamente gradevoli, ma che offrono anche una sensazione al tatto, e inizia a chiederti se sono allineate all’ambiente circostante. Dai un senso a ogni oggetto affinché la comunicazione indiretta sul percepito possa essere allineata alla mission e all’identità del luogo stesso.

Un esempio: se la mission di un ristorante è essere un locale ecosostenibile, presta attenzione ad ogni dettaglio sensoriale e chiediti se tutto è indirizzato alla mission identitaria costruita. Ti garantisco che questo esercizio, se ben fatto, ti aiuterà ad allenare costantemente il tuo acume sensoriale e scoprire come raccontare la vera eccellenza.

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CONTROLLO DI GESTIONE. LA RUBRICA DI CLAUDIO DI BERNARDO

AIFBM — Fri, 28 Jun 2024 07:45:32 +0000

PARTE 1

COMPRENDERE IL CONCETTO DI FOOD COST

#servizi #trend #pianificazione

Tempo di lettura: 7 minuti

di Claudio Di Bernardo

Nell’ultimo numero ci siamo lasciati con la considerazione che un buon manager della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, evidenziando anche che, generalmente, nel settore Food&Beverage si controllano in primis le percentuali dei costi primari, ritenuti i principali generatori di costi nelle aziende dell’ospitalità: i costi di alimenti e bevande e quelli del lavoro. Il controllo dei costi di alimenti e bevande (detto FB cost) offre gli strumenti necessari per tenere traccia delle vendite e dei costi, per monitorare le attività correnti e per prevedere i costi futuri; questa linea guida ci aiuterà a capire e mettere in pratica le tecniche.

CONTROLLO DI GESTIONE

Il principale strumento a supporto delle diverse fasi del ciclo di pianificazione e controllo di ogni attività commerciale ristorativa è il Controllo di gestione. Dopo la fase di pianificazione delle attività, come la scelta del menu e la sua composizione con contenuti identitari, c’è la fase di controllo dell’esecuzione, dove, tramite una frequente analisi degli scostamenti, si possono individuare le eventuali differenze tra obiettivi e risultati e mettere così in campo delle azioni correttive, per non perdere redditività nell’anno.

IL FOOD COST, UN INDICE IMPORTANTE

Il costo di produzione delle portate è chiamato Food Cost e rappresenta il costo principe nella ristorazione. Esso costituisce, però, anche uno dei più importanti indici utilizzati nella gestione delle attività ristorative, in quanto ci dice il costo delle materie prime, ossia quanto ci costa preparare un piatto.

COS’È IL FOOD COST?

Il Food Cost è dato dalla somma dei costi relativi alle materie prime utilizzate per la produzione di una determinata portata e/o in uno specifico periodo di lavoro in cucina; esso rappresenta quindi un costo variabile, in quanto è soggetto a continui cambiamenti (cresce diminuisce a seconda dell’andamento della produzione e/o della vendita). In senso lato, il FC va però soprattutto inteso come l’indice che sintetizza l’abilità di uno chef nella gestione della propria cucina, sia in termini di efficienza (ottimizzare le risorse), sia di efficacia (massimizzare i ricavi). Il FC rappresenta, inoltre, il metodo scientifico per gestire le scorte di magazzino e gli acquisti delle materie prime utili per la preparazione dei piatti che compongono il menu.

UN MISURATORE DELLA REALTÀ

Tecnicamente il FC è un valore fissato in percentuale, che stabilisce il rapporto fra il costo delle materie prime utilizzate per la preparazione di un piatto e il suo prezzo di vendita… al fine di ottenere un utile.

In genere, la formula utilizzata è:

Costo del piatto /

prezzo di vendita –

Iva x 100 = % Food Cost

INCIDENZA SUL FATTURATO

L’incidenza media del Food Cost può essere espressa in valore assoluto (quindi in euro) o in termini percentuali, ovvero tramite il rapporto tra il costo delle materie prime e il prezzo di vendita/ricavi del piatto: in questo caso, sommando poi tutti i costi, si parla di incidenza (totale) del Food Cost sul fatturato totale del ristorante che, in termini ‘ideali’, non dovrebbe in nessun caso superare il 30%*. Ecco un esempio dei valori ideali di Food Cost per i diversi segmenti di mercato, ovvero per i principali modelli di business nella ristorazione. Da qui si può capire se il FC è fuori controllo e stabilire se c’è un disequilibrio fra i costi di produzione del menu e il fatturato.

UN PUNTO DI RIFERIMENTO

Per un ristorante in salute il FC dovrebbe essere compreso tra il 25% e il 30% per le strutture di livello, mentre scende al 18-25% nel caso di imprese di medio livello.

VALORI MEDI DI FOOD COST PERTINENTI ALLE VARIE FORMULE DI RISTORAZIONE

La tabella riporta valori medi e quindi fornisce indicazioni medie di valori ‘sani’ – per i valori del costo del F&B nel conto economico del ristorante, sia in valore assoluto, sia come incidenza rispetto al fatturato. Le varianze più significative sono nei segmenti Quick Service e Upscale, cioè agli estremi dello spettro di segmentazione prescelto, ma in generale vale la regola del (praticamente) mai sopra al 30%. In media la qualità e il costo di acquisizione delle materie prime (oltre alla loro varietà) cresce al crescere del prestigio del ristorante e del prezzo medio praticato. Le ragioni di un’incidenza crescente al crescere del prezzo medio sono determinate da due fattori principali:

A. La crescente numerosità dei fornitori, determinata dalla varietà e dalle variazioni del menù: confrontiamo un roadhouse grill (Quick Service), che serve quasi esclusivamente carne e patate tutto l’anno e che ha pochissimi fornitori, con un ristorante di lusso (Upscale), dal menu stagionale, con un concept di filiera locale e un gran numero di piccole aziende agricole come fornitori.

B. Il maggior costo di un medesimo tipo di materia prima al crescere del prestigio della formula: ad esempio, un semplice pomodorino da inserire in un’insalata in genere ha una qualità molto differente in un Fast Food o Quick Service rispetto a un ristorante Upscale, e quindi il suo costo di acquisizione può crescere anche fino a 10 volte.

Dall’altro capo della tabella, nella colonna del ristorante Upscale, dove è presente uno Chef competente e a cui corrisponde un menu importante, con selezione di ingredienti e ricette innovative, il costo di produzione legato al F&B assume percentuali del venduto più importanti, e deve essere tenuto sotto stretto controllo. La qualità degli ingredienti e il loro costo nei ristoranti Upscale crescono molto più velocemente del fatturato per persona.

Claudio Di Bernardo. Presidente AIFBM, è Chef&B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&B Manager allo Sciaky Europe – Business School Hotel & Travel Industry.

NEL PROSSIMO NUMERO: CONTROLLO DI GESTIONE PARTE 2:

Come calcolare il food cost del tuo ristorante

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INFORMARE E FORMARE IL PERSONALE ALLA SICUREZZA SUL LAVORO

AIFBM — Fri, 28 Jun 2024 07:40:57 +0000

QUANDO LA SICUREZZA DIVENTA UN VALORE CONDIVISO, SI CREA UN AMBIENTE LAVORATIVO PIÙ SICURO E SALUTARE PER TUTTI

#sicurezza #formazione #prevenzione

Tempo di lettura: 4 minuti

di Michele Nogara

Come ormai tutti i nostri lettori sanno, il Decreto Legislativo n. 81 del 2008, noto anche come Testo Unico sulla salute e sicurezza sul lavoro, rappresenta il pilastro fondamentale per la tutela dei lavoratori e la prevenzione degli infortuni sui luoghi di lavoro in Italia. In questo contesto normativo, formare e informare i lavoratori sui rischi ai quali sono esposti durante lo svolgimento delle proprie attività lavorative diventa un aspetto cruciale e di primaria importanza.

Gli articoli 36 e 37 del Testo Unico trattano appunto questo argomento. Vediamo quindi alcune ragioni per le quali questa formazione è così fondamentale:

1. PROTEZIONE DELLA SALUTE DEI LAVORATORI

Uno degli obiettivi principali della formazione sui rischi lavorativi è proteggere la salute e l’incolumità fisica di tutti i lavoratori (dipendenti, a chiamata, stagisti, volontari). Lavorare in un’azienda che prepara e somministra pasti comporta l’utilizzo di specifiche attrezzature che può esporre gli individui a rischi significativi per la salute, come esposizione a sostanze pericolose, movimentazione manuale dei carichi, rischio di incidenti sul lavoro, stress lavorativo, e così via. Informare i lavoratori su come riconoscere, prevenire e gestire questi rischi è essenziale per evitare danni alla salute (e per salute si intende il benessere fisico e psichico degli individui).

2. RIDUZIONE DEGLI INFORTUNI SUL LAVORO

Una forza lavoro ben informata è meno incline a incorrere in infortuni sul luogo di lavoro. Conoscere i rischi specifici legati al proprio lavoro permette ai dipendenti di adottare comportamenti sicuri e di utilizzare correttamente le attrezzature e dove necessario saper quando e come indossare i Dispositivi di Protezione Individuale (DPI) messi a loro disposizione.

3. CONFORMITÀ ALLA LEGGE

Il decreto legislativo n. 81 del 2008 impone agli datori di lavoro l’obbligo di garantire che i lavoratori ricevano adeguata formazione in materia di salute e sicurezza sul lavoro. Assicurarsi che i lavoratori siano adeguatamente informati e formati è quindi un requisito legale, e le aziende che non rispettano tali disposizioni possono essere soggette a sanzioni e multe. Le contestazioni in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro danno luogo a contestazioni di tipo penale, indipendentemente che accada o meno un infortunio. I reati in materia di salute e sicurezza sono puniti “ante facto” ovvero si considera che la mancata applicazione della legge sia già un atto da perseguire penalmente.

4. AUMENTO DELLA CONSAPEVOLEZZA E PARTECIPAZIONE

La formazione sui rischi sul lavoro aumenta la consapevolezza dei lavoratori riguardo ai pericoli presenti nel loro ambiente lavorativo. Questo porta a una maggiore partecipazione da parte dei dipendenti nella promozione della sicurezza sul lavoro, incoraggiandoli a segnalare eventuali situazioni di pericolo o pratiche non sicure. Durante gli incontri di formazione è importante interagire con i discenti, farli ragionare, coinvolgerli, portarli a descrivere i rischi che loro percepiscono, coinvolgerli attivamente.

5. MIGLIORAMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ

Lavoratori informati e consapevoli tendono a essere più efficienti e produttivi. Quando si sentono al sicuro sul lavoro, possono concentrarsi meglio sulle proprie mansioni senza preoccupazioni e distrazioni legate ai rischi lavorativi.

6. CULTURA DELLA SICUREZZA

La formazione costante sui rischi sul lavoro contribuisce a creare una cultura della sicurezza all’interno dell’azienda. Quando la sicurezza diventa un valore fondamentale condiviso da tutti i lavoratori, si crea un ambiente lavorativo più sicuro e salutare per tutti.

“FORMARE E INFORMARE I LAVORATORI SUI RISCHI AI QUALI SONO ESPOSTI DURANTE L’ATTIVITÀ È UN OBBLIGO LEGALE, MA È ANCHE UN INVESTIMENTO IN PRODUTTIVITÀ, EFFICIENZA AZIENDALE E NELLA VITA E SALUTE DELLE PERSONE”

IN SINTESI

Formare e informare i lavoratori sui rischi ai quali sono esposti durante l’attività lavorativa in conformità al decreto legislativo n. 81 del 2008 è essenziale per garantire la salute, la sicurezza e il benessere dei dipendenti. Non solo è un obbligo legale, ma è anche un investimento nella produttività, nell’efficienza aziendale e, soprattutto, nella vita e nella salute delle persone che lavorano all’interno di un’organizzazione.

Michele Nogara è Medico Veterinario, Specialista in Ispezione degli alimenti di Origine Animale, Auditor ISO 22000, consulente presso Cheno Servizi Srl, Agenzia formativa accreditata Regione Lombardia. RSPP abilitato per tutti i macrosettori ATECO, Auditor Sistemi Gestione Salute e Sicurezza OHSAS 18000, Qualità ISO 9000, Sicurezza Alimentare ISO 22000. ASL Como – Albo Milano n. 2421.

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FULL COST. RUBRICA DI CLAUDIO DI BERNARDO

AIFBM — Tue, 07 May 2024 12:21:37 +0000

I COSTI DI PRODUZIONE NELLA DIVISIONE FOOD&BEVERAGE

di Claudio Di Bernardo

#servizi #trend #pianificazione

Tempo di lettura: 7 minuti

Un’azienda di ristorazione può essere considerata come un sistema finalizzato al raggiungimento del principio di sopravvivenza e soddisfazione. L’impresa deve sopravvivere esaudendo sia gli interessi dei consumatori (clienti) sia dei soggetti portatori dei fattori produttivi (società, personale addetto). Le due condizioni sono strettamente connesse: non vi può essere sopravvivenza senza soddisfazione e non vi può essere soddisfazione senza sopravvivenza.

RELAZIONI FONDAMENTALI

Per operare in un mercato competitivo, pertanto, un’impresa di ristorazione deve considerare le relazioni tra i costi sostenuti, i volumi venduti, la produzione eccedente e i risultati economici raggiunti; il controllo dei costi e la determinazione dei prezzi di vendita sono essenziali per il successo dell’impresa. Si tratta di attività che coinvolgono i livelli dirigenziali, quindi anche il Food&Beverage Manager e i suoi capireparto, tra cui anche l’economato. Vedremo quanto è assolutamente indispensabile sensibilizzare e coinvolgere tutto il personale in merito alla problematica dei costi d’impresa ed educarlo costantemente a comprenderne l’importanza attraverso la gestione quotidiana delle attività.

CONTROLLO, GESTIONE E ANALISI DEI COSTI

Un’azienda di ristorazione, per poter prosperare rimanendo competitiva nel mercato, deve tenere costantemente sotto controllo l’andamento della gestione economica e finanziaria. Requisito indispensabile di ogni figura manageriale, e quindi anche del Food&Beverage Manager, è il saper far di conto. Solo l’attenta gestione economica di ciascun settore operativo sotto il suo controllo consentirà all’azienda di conseguire i profitti. A questo scopo, fondamentale è l’analisi dei costi, che devono essere esaminati nel dettaglio con l’obiettivo di ridurli.

OPERAZIONI E COSTI

Il Food&Beverage Manager, come qualsiasi altro manager d’impresa, deve compiere una serie di operazioni per il conseguimento del fine aziendale:

Procurarsi gli strumenti necessari alla produzione (personale, materie prime, impianti, energia, ecc.);
Organizzare i suddetti strumenti in maniera efficace;
Immettere nel mercato i servizi prodotti.

Fattori che hanno un costo e che l’azienda deve sostenere.

Il Food & Beverage Manager deve quindi comprendere quali sono i costi, quale percorso aziendale seguono e dove sono collocati. Successivamente, quando l’impresa di ristorazione immette sul mercato i propri servizi e prodotti, riceve dagli acquirenti i flussi di ricavi (da non confondere con gli utili), flussi di denaro che, ai fini di una corretta gestione, è fondamentale tenere sotto controllo costante attraverso la raccolta, il monitoraggio e l’analisi dei dati in entrata e in uscita.

RICAVI

ENTRATE DI DENARO DERIVANTI DALL’ATTIVITÀ DI VENDITA DEI PRODOTTI AZIENDALI

COSTI

VALORE IN TERMINI MONETARI DELLE RISORSE CONSUMATE PER IL CONSEGUIMENTO DI UN DETERMINATO RISULTATO

CONTROLLO DI GESTIONE

Proprio attraverso il controllo di gestione il Food&Beverage Manager potrà avere il polso dell’andamento economico del suo reparto (della propria attività), individuando prontamente tutte le problematiche e le soluzioni da attuare nel caso. La loro totale assenza costringerà a navigare a vista e a procedere sulla base di ipotesi fondate più sul buon senso e sull’opinione personale, che su dati obiettivi. L’ottimizzazione e la massimizzazione rappresentano, invece, una condizione essenziale non solo per essere competitivi sul mercato, ma anche per sopravvivere.

UNA RELAZIONE DIFFICILE…

La locuzione “Economie di scala” è usata in economia per indicare la relazione esistente tra l’aumento del volume di produzione e la diminuzione del costo medio unitario di produzione. Nelle normali attività produttive, l’aumento della produzione dovrebbe, infatti, portare a una riduzione dei costi medi di produzione, ma, purtroppo, nelle aziende di ristorazione non sempre è così:

– per aumentare la produzione deve aumentare anche la clientela;

– se la clientela aumenta occorrono più spazi, attrezzature e un maggior numero di addetti al personale;

– se il servizio non è adeguato la clientela inevitabilmente calerà…

LE ECONOMIE DI SCALA NELLA RISTORAZIONE

Risulta quindi evidente che aumentare semplicemente la produzione non sempre è una strategia possibile. Per attuare economie di scala nella ristorazione (ridurre i costi e incrementare gli utili) occorre valutare e ottimizzare alcuni importanti fattori, quali gli aspetti tecnici (macchinari, attrezzature, layout, suppellettili), l’organizzazione del lavoro (flussi operativi, modelli organizzativi, ciclo di produzione) e la gestione finanziaria e amministrativa (magazzino, budget e controllo dei costi). Tutti questi aspetti, con l’analisi dei costi e la determinazione dei prezzi di vendita, competono al Food&Beverage Manager e ai suoi capireparto, ossia Chef, Maître, Sommelier, Barman ed Economo.

L’attività, nello specifico, consiste in:

Analizzare i costi delle materie prime;
Stilare menu appropriati;
Determinare i costi di ogni singola portata;
Fissare i prezzi di vendita;
Verificare gli ordini d’acquisto;
Controllare le merci in arrivo;
Eliminare sperperi e incapacità;
Effettuare controlli giornalieri a campione;
Effettuare la riconciliazione dei costi;
Valutare i risultati e apportare le azioni correttive.

COSTO PRINCIPE E COSTO PRIMO

La chiave per un ristorante di successo, come chiunque potrebbe dirti, è buon cibo, servizio eccellente e un’ottima posizione. Questi fattori contribuiscono senza dubbio a numeri di vendita elevati e generano fatturato, tuttavia, i ristoranti operano sempre con margini ristretti e la vendita deve essere sufficiente a coprire tutte le altre spese, oltre a generare un profitto decente. Nasce così la necessità di controllare il costo di alimenti e bevande nell’attività ristorativa, ossia il costo di produzione delle portate. Questo rappresenta il costo principe ed è conosciuto come Food&Beverage Cost. Esso, insieme al costo del lavoro, va a costituire il Costo Primo. Questo costo va controllato e anche gestito nel tempo, al fine di mantenerlo entro limiti ideali, poiché anche un leggero squilibrio potrebbe portare a un grave calo dei margini. Occorre stare attenti a non trascurare la registrazione di elementi di questo costo, per evitare di incappare in vendite senza margini, o in maggiori tassazioni.

VENDITE =

COSTO DELLE MATERIE PRIME +

COSTO DEL LAVORO +

COSTO DELLE SPESE GENERALI +

PROFITTO

PROFITTO =

VENDITE –

COSTO DELLE MATERIE PRIME –

COSTO DEL LAVORO –

COSTO DELLE SPESE GENERALI

IL COSTO DI ALIMENTI E BEVANDE

Secondo questa formula aumentare le vendite non è l’unico modo per aumentare i profitti. È possibile farlo anche diminuendo i costi, in particolare di cibo e bevande… ed è qui che entra in gioco il controllo del costo di alimenti e bevande, che consiste essenzialmente nel controllare il comportamento delle persone e dei processi responsabili delle spese. Oggi un buon imprenditore della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, considerati anche i ridotti margini di profitto. Il controllo dei costi di alimenti e bevande offre gli strumenti necessari per tenere traccia delle vendite e dei costi, creare sistemi per monitorare le attività correnti e prevedere i costi futuri.

IL FULL COST

I leader del settore F&B in genere confrontano le loro prestazioni con gli standard costing tipici che si basano sulle percentuali dei costi primari e che sono i principali generatori di costi nelle aziende di ospitalità: i costi del Food&Beverage e quelli del lavoro, il Labor Cost. A determinare, però, il costo finale di produzione concorrono anche altri elementi esterni oltre ai costi primari (quello delle materie prime e quello del lavoro). La somma di tutti questi costi consente di definire il Full Cost, o Costo Pieno.

I COSTI DELL’AZIENDA RISTORATIVA

PRIMO COSTO.

SOMMA DEL COSTO DELLE MATERIE PRIME E DEL COSTO DELLA MANODOPERA ASSUNTA

COSTO DI PRODUZIONE

SOMMA DEL PRIMO COSTO E DEI COSTI DOVUTI A MANODOPERA EXTRA, AMMORTAMENTI E BENI STRUMENTALI (ATTREZZATURA)

COSTO COMPLESSIVO

SOMMA DEL COSTO DI PRODUZIONE E DELLE SPESE GENERALI

NEL PROSSIMO NUMERO:

Il Controllo di gestione: comprendere il concetto di full cost.

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FONDI EUROPEI SAI COME BENEFICIARNE?

AIFBM — Tue, 12 Mar 2024 13:57:03 +0000

FINANZIAMENTI E RISORSE SONO A DISPOSIZIONE DEL SETTORE, MA A VOLTE LE OPPORTUNITÀ NON VENGONO COLTE. QUALI SONO I PRINCIPALI MOTIVI? COME CAMBIARE LA ROTTA?

#fondieuropei #hotellerie #consulenza

Tempo di lettura: 4 minuti

di Giuseppe Arditi

L’Europa chiama e tu… rispondi? Il sistema sovranazionale nel quale siamo inseriti non porta in Italia solamente diritti e doveri, ma anche numerosi finanziamenti da utilizzare per tantissimi scopi, tutti nobili, atti a sostenere questo o quel settore, questo o quel progetto imprenditoriale, start up, rinnovamenti, innovazioni sostenibili e così via. Il settore dell’hotellerie non è certamente escluso da questo supporto, ma a volte si ritrova ai margini dei finanziamenti in quanto non sa intercettarli con rapidità e in modo corretto. Una figura chiave per imparare a investire in nuove risorse o in nuovi progetti, grazie ai finanziamenti, è quella del consulente. Esistono infatti anche nel nostro Paese figure che ogni giorno selezionano bandi e ne verificano la documentazione, fungendo in pratica da “facilitatori”. Molti imprenditori pensano, in un’ottica di risparmio, che tali professionisti non siano indispensabili. Io non sono d’accordo e ora provo a dimostrartelo.

SE NON SAI… I CONTRIBUTI NON ARRIVANO

I finanziamenti europei per il settore turistico e alberghiero sono, come già anticipato, caratterizzati da procedure complesse e criteri di ammissibilità specifici. La conoscenza approfondita di questi aspetti non è solitamente parte del know-how quotidiano del manager alberghiero, la cui competenza è invece focalizzata sulla gestione operativa e strategica della struttura. Esattamente qui entra in gioco il valore aggiunto del consulente: la sua esperienza e competenza in materia di finanziamenti e incentivi europei ti consentirà di districarti con sicurezza in questo labirinto burocratico, identificando le opportunità più adatte alle esigenze e agli obiettivi del tuo hotel. E soprattutto ti permetterà di presentare le domande complete, senza dover rincorrere questo o quel documento quando la procedura si sta ormai per chiudere.

QUALE FINANZIAMENTO SCEGLIERE?

L’Europa mette a disposizione vasti fondi, che possono essere impiegati per la ristrutturazione e l’ammodernamento delle strutture ricettive, per l’implementazione di pratiche sostenibili, fino all’adozione di tecnologie innovative per migliorare la customer experience. Un consulente che sia davvero preparato in questi ambiti non solo può aiutarti a identificare il finanziamento più adeguato, ma anche supportarti nella redazione di un progetto che massimizzi le possibilità di successo nella richiesta di finanziamento, garantendo che ogni elemento sia in linea con gli obiettivi specifici dei bandi.

ALLARGARE LO SGUARDO FUNZIONA

Un altro elemento che molti sottovalutano: il processo di ottenimento dei finanziamenti europei richiede spesso la realizzazione di partenariati e reti con altri attori del settore turistico e non solo. Non prendere in considerazione questo elemento ti colloca subito fuori dai giochi. Un consulente esperto può facilitare la creazione di queste reti, mettendo in contatto il tuo hotel con potenziali partner e facilitando la collaborazione tra diverse entità che possono condividere obiettivi comuni o complementari. Questo aspetto non solo aumenta le probabilità di accedere ai finanziamenti, ma apre anche la porta a sinergie che possono portare al miglioramento del servizio offerto.

QUALI OTTIMIZZAZIONI SONO POSSIBILI GRAZIE AL SOSTEGNO EUROPEO?

1_ MIGLIORAMENTO DELLE INFRASTRUTTURE

2_ADOZIONE DI TECNOLOGIE DIGITALI SOSTENIBILI

3_ FORMAZIONE PER I COLLABORATORI

4_ ADOZIONE DI ENERGIE RINNOVABILI

5_ PROGETTI TRANSFRONTALIERI PER GLI HOTEL SITUATI AL CONFINE DEI PAESI

Leggi qui per saperne di più

Giuseppe Arditi è Presidente di Ristopiù Lombardia SpA, Società Benefit a socio unico, Presidente della rete d’impresa Surgelite, membro del Cda e socio di maggioranza di Ristopiù Piemonte. È Fondatore e Presidente di AGroDiPAB, Associazione Grossisti Della Distribuzione di prodotti Alimentari e Bevande, Fondatore e Vicepresidente con delega ai rapporti con le istituzioni Governative di Rete Distributori Ho.Re.Ca. È scrittore di 6 libri tra cui “Colazione Perfetta: scopri i 5 segreti mai svelati sulla colazione nel tuo locale”.

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IL NETWORKING TI SALVERÀ

AIFBM — Sun, 10 Mar 2024 10:33:31 +0000

di Giuseppe Arditi

#networking #connessioni #gestione

Tempo di lettura: 4 minuti

PERCHÉ RIMANERE ISOLATI NEL MONDO DEL BUSINESS È SEMPRE SBAGLIATO? COME ASSOCIARSI E A CHI, PER ACCRESCERE IL PROPRIO SUCCESSO AZIENDALE

Desideri che la tua azienda continui a essere in salute? Ottimo, sono d’accordo con te. Allora è essenziale che tu mantenga un forte legame con quelle associazioni, reti e organizzazioni di settore che riuniscono insieme molte realtà. Solo così potrai portare compiutamente la tua azienda al successo. Non ci credi? Leggendo le prossime righe scoprirai quante opportunità stai perdendo se continui a restare chiuso nella tua torre d’avorio.

“I RAPPORTI PERSONALI E LE RELAZIONI SI TRADUCONO IN UN VERO E PROPRIO TRAMPOLINO VERSO NUOVE OPPORTUNITÀ COMMERCIALI”

DOVE SONO LE IDEE TOP? QUI

Qual è la sfida che ogni giorno ti trovi ad affrontare? Quella di restare al passo con le evoluzioni del mercato. Le associazioni di settore diventano, in questo scenario, veri e propri epicentri di innovazione e conoscenza. Se aderisci a questi gruppi puoi attingere a un flusso costante di idee innovative, che spaziano dalle ultime tecnologie del settore alle strategie di marketing più all’avanguardia. Diventare protagonista attivo di queste comunità significa potersi immergere in un ambiente in cui la condivisione di conoscenze ed esperienze personali è all’ordine del giorno, riuscendo ad arricchire così il tuo bagaglio professionale in modo semplice e strategico.

IL VALORE È NELLO SCAMBIO DI IDEE

Le reti di settore aprono le porte a un networking mirato e significativo. Puoi periodicamente confrontarti con altri professionisti che affrontano sfide simili alle tue. Puoi vedere nascere collaborazioni vantaggiose, partnership strategiche e aprirti verso nuovi canali di clientela. In Italia, dove il valore dei rapporti personali e delle connessioni è particolarmente sentito, queste relazioni si traducono in un capitale di inestimabile valore, un trampolino verso nuove opportunità commerciali.

UNO CONTRO MILLE NON CE LA FA

Essere parte di un consorzio o di un’associazione potenzia enormemente la tua capacità negoziale. Questo si riflette sulla possibilità di accedere a condizioni di acquisto più favorevoli, beneficiando di trattative collettive e tariffe preferenziali che sarebbero inaccessibili agendo singolarmente. In altre parole: riduzione dei costi e un considerevole vantaggio competitivo.

ANCHE IL TEAM DEVE CRESCERE

Le associazioni di settore offrono anche programmi di formazione continua, seminari e workshop. Si tratta – e te lo garantisco personalmente – di occasioni preziose per aggiornarsi su normative in evoluzione, nuove tendenze di mercato e sviluppare ulteriormente le competenze professionali del tuo team.

“LE ASSOCIAZIONI DI SETTORE DIVENTANO, IN QUESTO SCENARIO, VERI E PROPRI EPICENTRI DI INNOVAZIONE E CONOSCENZA”

VUOI EMERGERE E FAR CONOSCERE ANCOR DI PIÙ LA TUA AZIENDA?

Questo è il modo giusto. Diventando parte di reti e gruppi di settore riuscirai ad aumentare sia la visibilità che la credibilità della tua impresa. Le organizzazioni sono spesso viste come garanti di professionalità e qualità, se ti associ a esse puoi trasferire una parte di questa reputazione alla tua azienda. Non perdere questa opportunità.

CHE RISCHI CORRI SE RESTI ISOLATO?

1. NON RIMANI AGGIORNATO SULLE NOVITÀ DEL SETTORE.

2. PERDI L’OPPORTUNITÀ DI STABILIRE CONNESSIONI STRATEGICHE.

3. DIVENTA PIÙ COMPLESSO PER TE E LA TUA AZIENDA AFFRONTARE SFIDE LEGALI, NORMATIVE O DI MERCATO.

4. LE ASSOCIAZIONI TENDONO A ESERCITARE UNA MAGGIORE INFLUENZA E HANNO PIÙ PESO NELLE NEGOZIAZIONI RISPETTO A UN SINGOLO IMPRENDITORE CHE AGISCE DA SOLO. SE TU RESTI FUORI DA QUESTO CONTESTO,

AVRAI NON POCHE DIFFICOLTÀ A FAR VALERE IN MODO EFFICACE LE TUE ISTANZE.

Giuseppe Arditi è Presidente di Ristopiù Lombardia Società Benefit a socio unico, Presidente della rete d’impresa Surgelite, membro del Cda e socio di maggioranza di Ristopiù Piemonte. È Fondatore e Presidente di AGroDiPAB, Associazione Grossisti Della Distribuzione di prodotti Alimentari e Bevande, Fondatore e Vicepresidente con delega ai rapporti con le istituzioni Governative di Rete Distributori Ho.Re.Ca. È scrittore di 6 libri tra cui “Colazione Perfetta: scopri i 5 segreti mai svelati sulla colazione nel tuo locale”.

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IL BREAKFAST IN HOTEL – PARTE 4

AIFBM — Sun, 10 Mar 2024 10:18:16 +0000

STRATEGIE DI PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL BREAKFAST PER RENDERLO UN’ESPERIENZA UNICA

#servizi #trend #pianificazione

Tempo di lettura: 7 minuti

di Claudio Di Bernardo

Le aspettative legate a una colazione in un hotel a 5 stelle possono spaziare da una ricca esposizione di prodotto, a un servizio attentissimo ad ogni dettaglio, a un’atmosfera magica che renda il tutto indimenticabile… insomma, un valore emozionale altissimo! Tra i servizi preferiti, si trovano però sempre le colazioni a buffet con alcuni articoli, soprattutto ‘i caldi’ serviti al tavolo, insieme a un allestimento ricco e allettante e una sempre più accentuata diversificazione di prodotti.

UN EQUILIBRIO PERFETTO

Per creare una colazione a buffet che superi tutte le aspettative è necessario trovare il perfetto equilibrio che “nutre gli occhi e la bocca” e assicurarsi di sorprendere i clienti. La colazione a buffet potrebbe essere l’unico punto di contatto che si ha con le abitudini alimentari dei clienti e questo ci offre un modo unico per differenziarci e stupirli, proponendo un’ampia scelta di prodotti, alta qualità e un buon servizio. Chi si reca al buffet nutre anche delle aspettative, accompagnate da una certa dose entusiasmo su cosa è stato preparato e su come ci viene presentato il nostro primo pasto della giornata.

FATTORI FONDAMENTALI

I punti chiave a cui dobbiamo prestare attenzione sono:

semplificare la “navigazione” nel buffet, assicurandoci che ci sia del personale preparato e che siano presenti delle etichette chiare che illustrino di che piatto si tratta e quali sono i suoi ingredienti.
assicurarsi che il buffet sia sempre invitante all’esplorazione, disponendolo magari anche su diverse altezze, così da renderlo emozionante, e aiutando gli ospiti che hanno difficoltà nella scelta.
presentare la cucina locale nel buffet: è interessante arricchire il buffet con uno speciale ‘Local Breakfast Corner’ con ricette locali tradizionali, sempre ben accolte, che spesso diventano i migliori venditori del buffet della colazione.
fare in modo che ci sia ampio spazio, magari dividendo il buffet in specifiche postazioni, per raggruppare i piatti caldi in una zona, frutta e dolci con latticini e cereali in un’altra, creare un angolo beverage e, infine, posizionare accanto ai cibi salati una bella varietà di pane che copra tutte le esigenze. Emerge, infatti, che il pane risulta una parte importante della colazione dell’hotel per il 78% degli ospiti, mentre per il 59% degli ospiti afferma che la caratteristica più importante della colazione è un’ampia scelta di pane.
investire in una selezione di piatti a basso contenuto calorico, per esempio, creando il “Fitplate of the day”, con una selezione di prodotti e ricette ipocaloriche.
scegliere la qualità rispetto alla quantità.
creare un ambiente per il breakfast, tramite specifici allestimenti dedicati, utilizzando piatti e attrezzature speciali solo per il breakfast, o fornendo al personale apposite uniformi, al fine di offrire agli ospiti un’esperienza chiaramente distinta dal pranzo o dalla cena.

DA DOVE INIZIARE

Ma cosa fare per pianificare, strutturare, o riorganizzare il proprio breakfast per renderlo un’esperienza, anche gourmet? È importante partire dal servizio che racchiude in sé diversi aspetti fondamentali da ponderare: l’orario, il target cliente, il responsabile del servizio e l’organizzazione. Partendo dall’orario delle colazioni, non deve essere l’ospite a doversi adeguare alle problematiche organizzative dell’hotel, ma è l’orario che deve essere funzionale alla tipologia di clientela presente in struttura. L’analisi del tipo di clientela è pertanto obbligatoria se vogliamo continuare a soddisfare i nostri ospiti, che siano in vacanza o per affari, italiani o stranieri. Un’altra cosa fondamentale è la presenza di un responsabile del servizio breakfast che accolga l’ospite e lo guidi all’esperienza della nostra prima colazione. Tutto deve funzionare e la variabile tempo è importante, per un servizio veloce ed efficiente. Il responsabile provvederà, inoltre, a formare e a istruire i propri collaboratori, a stilare gli standard di servizio del breakfast, nonché a guidare e coordinare tutte le attività legate al servizio stesso. Ormai sono maturi i tempi per una qualifica professionale di ‘Breakfast Manager’ e in tale ottica potrebbe essere un titolo spendibile.

ASPETTI ORGANIZZATIVI

Un ultimo aspetto essenziale è l’organizzazione del lavoro. Perché la sala colazioni sia opportunamente organizzata occorre stabilire delle aree di produzione ben allestite e segmentate, anche nel “cuore” del servizio breakfast, che comprende la Caffetteria, per tutte le bevande calde e rimpiazzo del freddo; l’Area sbarazzo (che accoglie lo sporco e il lavaggio del materiale); il Cucinotto, per la preparazione del cibo alla carta (se presente); lo Stoccaggio rimpiazzi (beverage e cibo freddo e caldo). Ogni area dev’essere organizzata ed efficiente: cucina e caffetteria devono andare a braccetto e le comande che arrivano devono essere evase in modo rapido e ben fatto. Fondamentale è anche la mise en place del tavolo, sia essa Classica, Innovativa, o Minimale; occorre seguire delle regole ben precise, anche qui in funzione del tipo di clientela con cui si lavora e del posizionamento commerciale dell’hotel.

PUNTO CRUCIALE

Da sempre argomento centrale, il contenuto del buffet stabilisce la qualità del servizio che si vuole offrire, ossia il biglietto da visita dell’hotel. Proporre una scelta vasta e che, allo stesso tempo, sia pratica e facile da gestire è il sogno di tutti. In ogni caso, i due modelli di colazione che potremmo seguire sono i classici All’inglese e Continentale, possibilmente accompagnandoli con prodotti locali che caratterizzano il nostro ‘Terroir’. Inoltre, occorre cercare di disporre sempre allo stesso modo (e posto) le pietanze, così che l’ospite che pernotta più a lungo possa orientarsi meglio, definendo bene le diverse aree, zona dolci, salato, latticini, bevande e cosi via. Le quantità e la qualità dei cibi devono essere proporzionali al numero di ospiti e per tutta la durata del servizio, senza dimenticare che un buon buffet si riconosce anche dall’ordine.

LAVORO DI SQUADRA

Per concludere, occorre porre sempre molta attenzione alla preparazione della squadra di lavoro, in quanto le mansioni durante il servizio devono essere ben chiare. Bisogna quindi definire bene: Divisione dei compiti, Attività e competenze, Assistenza agli ospiti, Controllo e presidio del buffet, Rimpiazzi e Conoscenza del prodotto e dei clienti presenti in struttura. Per servire un’eccellente colazione serve, pertanto, impegno, pianificazione e organizzazione. Il mercato si evolve e proprio per far fronte a una clientela sempre più esigente, bisogna puntare sulla qualità.

Claudio Di Bernardo. Presidente AIFBM, è Chef&B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel & Travel Industry.

NEL PROSSIMO NUMERO:

Full Cost: i costi di produzione nel settore del Food&Beverage

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